可以假設沒有或很少有領導每天醒來說：“今天，我要讓我的員工的生活盡可能地悲慘。”

然而，我們都知道或經歷過一個有毒的老闆。那麼，領導者如何從善意轉變為完全破壞團隊士氣呢？

這是最大的原因之一：粗心大意。沒錯——無論您是否意識到，您的員工都在密切關注您的情緒和行為，無論您的情緒和行為多麼微妙。

領導者喜歡假設他們是激勵性的，而不是煩人或可怕的，但自我評估可以幫助你明確地確定你是否表現出積極的領導力。

三和一善

如果您對自己屬於好老闆/壞老闆的領導者感到好奇，那麼這裡有三個跡象表明您可能會更多地陷入有毒行為。

你的人害怕說出來

在一個健康的工作場所，鼓勵員工使用他們的聲音，提供建議，並坦誠地談論他們可能遇到的任何問題或疑慮。因此，當人們停止說話時，一個明顯的危險信號就是事情出錯了。

根據 Hemant Kiok和 Selina Tangirala的說法，如果你發現你的團隊沒有直言不諱，那麼你的公司文化就是罪魁禍首。研究人員認為，原因之一是你的工作環境不利於表達更多意見。 “他們可能害怕挑戰老闆而承受巨大的社會成本。”

您如何為這種有毒文化做出貢獻？這可能是簡單的事情，比如在會議期間忽略某人的反饋，或者在團隊成員提出問題時與他們辯論。

它也可以歸結為不交出麥克風這樣簡單的事情。在我的表單構建公司，鼓勵我的員工說出他們的想法和意見對我來說很重要，無論是在每個人面對面開會時還是在視頻會議上。我發現它讓員工有信心更公開、無障礙地分享和貢獻。

你的團隊不信任你

這對領導者來說可能是一個棘手的問題。你如何判斷你的員工是否信任你？這是您可能會遇到的一個場景：走進一個滿是團隊成員的房間，他們熱情地談論著他們的一天。如果他們停止說話而不是讓你參與他們的談話，這是一個明顯的跡象，表明事情已經不對了。
那麼，產生這種不信任的關鍵因素是什麼？一方面，對你的員工作為人缺乏興趣。例如，你表現出對他們的生活缺乏欣賞，對他們在工作之外的身份不感興趣。

此外，當人們想到一個值得信賴的領導者時，他們會想到一個能夠承認自己錯誤的人。

談論建立積極的公司文化很容易，但未能體現您所擁護的價值觀只會損害信任。丹尼斯和米歇爾•雷納在他們的《在工作場所重建信任》一書中解釋說：“幫助他人承擔責任的最好辦法就是真實地練習你希望他人練習的行為。換句話說，你必須言出必行。”

你的行為正在扼殺動機

在對管理者存在的所有誘惑中，微觀管理佔了上風。當然，你並不是要有毒——你是在努力幫助你的員工提高效率，幫助他們管理時間。但猜猜怎麼了？你做的恰恰相反，尤其是對高成就者。

在她富有啟發性的故事中，麗貝卡•奈特指出，這可能是一個很難改掉的習慣，並提供了一個明確的例子來收集你是否陷入了“控制狂”陣營：“如果你是那種在在細節方面，更喜歡通過電子郵件抄送，並且很少對團隊的工作感到滿意，那麼 - 沒有好辦法這麼說 - 你是一個事無鉅細的經理，”她寫道。

從你的影響來看：你正在建立一個壓力明顯更大的工作環境，扼殺創造力，並助長職業倦怠——這是一個好老闆不應該做的一切。

有了所有這些建議，您可能會想，“這很好，但現在我知道得更清楚了，我該如何改變我的方式？”

以下是我在領導公司十多年的過程中學到的一些經驗教訓：你首先要逐步退後。作為領導者，擁抱信任並支持您的員工，而不是不必要地試圖監督他們的一舉一動，這一點至關重要。我知道當你是一個完美主義者時這會讓人感到害怕（因為我有這樣的傾向），但密切關注你的團隊只會破壞他們的信心和動力。而且，根據 Rebecca Knight 的說法，讓人們意識到為什麼會參與這種行為是改變它的第一步。