Durante el clima financiero actual, caracterizado por una caída en la demanda y una mayor incertidumbre, las empresas deben reducir costos para sobrevivir y salir fortalecidas. Una de las áreas clave que se puede mejorar es la planificación y coordinación entre las divisiones de ventas y operaciones. Los riesgos y costos involucrados en tomar decisiones equivocadas son más altos que nunca y se requiere una mejor planificación.

El proceso S&OP (Planificación de Seriale Romanesti Ventas y Operaciones) se define como un conjunto de procesos organizacionales cuyo objetivo es lograr el máximo beneficio para la organización a través de la coordinación entre las divisiones de ventas y operaciones.

El proceso S&OP crea un equilibrio entre la oferta y la demanda

En una encuesta de 2006 realizada por la compañía de investigación internacional Aberdeen (The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Aberdeen Group) de 200 empresas en una variedad de campos en todo el mundo, el 70 por ciento de ellas dijo que estaban mejorando sus procesos de S&OP. La encuesta encontró una correlación entre la implementación de las prácticas de S&OP y el desempeño operativo y comercial de la organización.

La característica más destacada de las empresas líderes (las mejores en su clase) es la transición de prácticas "tácticas", que generalmente bastan con reuniones para coordinar ventas y operaciones, a prácticas "holísticas", que miran el panorama general de la organización y trabajan de acuerdo con una imagen más amplia de las demandas. Este panorama más amplio es especialmente importante hoy en día, cuando las organizaciones se están volviendo más globales y el alcance del control se está ampliando.

El enfoque holístico se refiere a una persona o una empresa como un "todo"; requiere una mirada más amplia a todos los factores internos y externos (emocionales, físicos, sociales, económicos, ambientales, etc.). La base para el éxito en un proceso de S&OP se construye sobre cuatro pilares:

1. Compromiso de la dirección: el factor clave del éxito es el compromiso de la alta dirección con el proceso. Muchas empresas han fracasado porque no recibieron el apoyo de la gerencia y el reconocimiento de la importancia del proceso. Una herramienta principal para lograr el compromiso y garantizar el éxito del proceso es designar a alguien para que supervise el proceso: un gerente senior que reciba la responsabilidad y autoridad directas para implementar el proceso de S&OP. Esta persona suele ser de la cadena de suministro, pero esto no es un requisito.

2. Crear una base de datos uniforme y consensuada (un número). Sin un acuerdo sobre los números, no puede haber una discusión ordenada sobre cómo cumplir con las demandas.

Rani Sagiv, vicepresidente de Nestlé Israel para supervisar su cadena de suministro, que gestiona 2500 productos para miles de clientes, llama al proceso Consensus Demand Planning. "Acordar números básicos es la clave para un proceso efectivo", dice. "Antes de crear un proceso de este tipo en colaboración con Nestlé global, desperdiciamos mucho tiempo y energía acordando los números correctos".

Pero llegar a un acuerdo sobre los números no es suficiente: para hacer frente a los cambios en la demanda, se deben anticipar escenarios optimistas y pesimistas. Para cada uno de esos escenarios, se debe preparar una colección de respuestas, incluidos planes de respaldo que acorten el tiempo de respuesta. Estos escenarios también incluyen abordar el ciclo de vida del producto. Este proceso permite tener una visión más holística del cambio en los KPIs (Key Performance Indicators) y su efecto en toda la cadena de suministro. En muchos casos, existe la tendencia a perder mucho tiempo recopilando información, cuando la mayor parte de la información no es crítica para el proceso de toma de decisiones. La empresa debe enfocarse únicamente en la información que pueda ser utilizada para tomar decisiones (convertir la información en conocimiento). La regla 80:20 es especialmente importante cuando se analizan las demandas.

Se debe implementar el uso de sistemas de información designados. Hay una serie de estos sistemas en el mercado, los principales son Demantra de Oracle y APO de SAP. Este tipo de sistema interactúa con el sistema ERP existente y brinda una imagen más amplia de todas las funciones y ahorra el uso de tablas de Excel que generalmente crean un proceso engorroso y no estandarizado.

También existen sistemas designados para optimizar los eslabones de la cadena de suministro. Por ejemplo, existen sistemas que realizan la optimización del inventario de materias primas y productos según el nivel de servicio requerido (como ToolsGroup DPM). Estos sistemas se basan en el análisis estadístico de datos históricos combinados con datos de pronóstico; permiten un proceso de toma de decisiones más rápido y preciso, lo que eventualmente conduce a inventarios reducidos a lo largo de toda la cadena de suministro. The Dixon Company, vendedora de equipos de cómputo (más de 64.000 SKUs), implementó este tipo de sistema y logró una importante reducción de inventario manteniendo el nivel de servicio requerido.

“En dos semanas logramos reducir las roturas de stock en tiendas en un 50% y en un 35% en el almacén central”, dijo Alejandro Esposito, gerente de sistemas de Dixon Group.).

3. KPIs: Como todo proceso, los KPIs son la herramienta clave; nos permiten examinar el desempeño y medir el éxito a lo largo del tiempo. Los KPI habituales clave son:

una. Precisión de planificación de la demanda (DPA). Esto mide el nivel de precisión del pronóstico. El cálculo se basa en medir el porcentaje absoluto de desviación ponderado a nivel de producto entre las previsiones y las ventas reales. La medición de la desviación absoluta determina que una situación de ventas más allá del pronóstico también es indeseable en el tiempo. Las empresas que implementan altos niveles de procesos de S&OP suelen alcanzar un porcentaje de precisión del 85 % a lo largo del tiempo. "El mismo hecho de que la división de ventas se mide por parámetros que afectan a toda la cadena de suministro creó un equilibrio en las reuniones de gestión. De repente, todos se dieron cuenta de que no era solo la división de operaciones la que estaba afectando la flexibilidad y estabilidad de la cadena", dijo un subdirector de la cadena de suministro de una empresa rumana de bienes de consumo.

B. Precisión de programación maestra (MSA). Esto mide la correspondencia entre los planes de fabricación y la fabricación real. El cálculo se basa en medir el porcentaje de desviación absoluta ponderada a nivel de producto entre la cantidad de fabricación planificada y la cantidad real fabricada. Este parámetro es un indicador del alcance de los cambios en el plan de fabricación a lo largo de la semana y el mes.

C. Agotado. Mide el porcentaje de productos que estaban (en un momento determinado o en un promedio periódico) por debajo del nivel predefinido. Durante el proceso de S&OP, los niveles mínimos requeridos de inventario deben determinarse ponderando los datos históricos, las restricciones logísticas y de almacenamiento, y el nivel de servicio requerido para el cliente y el producto.

D. Tasa de cumplimiento de pedidos. Este es el porcentaje de pedidos entregados en su totalidad ya tiempo. Este es un parámetro estricto que asume que cualquier pedido que no se cumplió por completo, incluso si se entregó a tiempo (o viceversa), compromete el nivel de servicio.

Para cada parámetro, se debe definir una meta cuantitativa al comienzo del proceso. El objetivo generalmente se basará en la línea de base más un cierto porcentaje de mejora y se actualizará según sea necesario. El método de cálculo debe crear la máxima transparencia entre las diversas funciones.

"La medición real, incluso antes de realizar cambios en el proceso, condujo a una mejora del 10 % al 15 %", dijo el subdirector de la cadena de suministro de una empresa rumana de bienes de consumo.

4. Rutina de Gestión: El proceso de S&OP debe basarse en una serie de foros y reuniones a intervalos regulares y con agendas predefinidas. La creación de procesos designados aumenta el compromiso con el proceso. La predefinición de la agenda permite reuniones breves y significativas. Las interminables discusiones que se prolongan hasta altas horas de Seriale Romanesti la noche no contribuyen a la motivación de los empleados para implementar el proceso. Las reuniones de S&OP con una agenda predefinida pueden ser muy cortas y útiles, lo que aumenta la eficiencia del proceso de toma de decisiones.

"Nuestra rutina de gestión permite un mejor control de la implementación del proceso", dice Rani Sagiv, "y es una herramienta eficiente para comunicar la mejora en los resultados comerciales logrados a lo largo del proceso".

El proceso S&OP es una colección de procesos impulsados por la realidad, sin los cuales las empresas tendrían dificultades para crecer con el tiempo mientras mantienen su flexibilidad operativa para los cambios en el entorno empresarial. En estos tiempos de incertidumbre, no podemos bastar con la correlación entre oferta y demanda y con el uso de las herramientas que hemos utilizado hasta ahora.